Václav Nebeský: Nemůžeme jen přežít, musíme se rozvíjet

Máte za sebou prvních zhruba 14 dnů ve firmě. Jaké jsou vaše hlavní postřehy?

Během dvou týdnů jsem neměl šanci proniknout do všeho, ale určitou základní představu už jsem získal. Úseky obchodu a provozu, tedy náš hlavní byznys, fungují dobře, jsou tam profesionálové a srdcaři. Na druhé straně se domnívám, že spolu tyto úseky nedostatečně komunikují. Obchodník musí dopředu vědět, co může nabízet zákazníkům a co je z pohledu provozu reálné. Stejně tak vidím, že České dráhy mají unikátní datovou základnu, ale málo s ní pracujeme. Velké rezervy má firma v oblasti digitalizace. Asi každý někdy mluvil s pojišťovákem, kterému řeknete, co chcete, a on vám rovnou na místě dá první cenovou nabídku. Proč to takto nefunguje u nás? Posílání excelovských tabulek nás jen brzdí a vůči našim klientům a partnerům můžeme působit, že nestíháme držet krok s dobou. To je samozřejmě jen jeden příklad. 

Čím myslíte, že to je?

Může to být na jedné straně obava našich lidí z nových věcí a také tu zatím nebyl nikdo, kdo by to systematicky prosazoval. Proto bych chtěl, aby měl každý úsek svého „digitálního šampiona“, který dokáže jasně definovat potřeby a priority a následně pomůže ostatním kolegům s novým softwarem pracovat a plně ho využívat. Digitalizace nespočívá v tom, že nahradíme lidi, ale že jim usnadníme a zefektivníme práci. Jaký má smysl něco zpracovat v informačním systému a pak to ručně přepisovat jinam?

Představenstvo v novém složení se již sešlo, jak jsou rozděleny jednotlivé úseky a kdy bude známé jméno posledního člena?

Místopředseda Radek Dvořák dál povede obchod, kolega Patrik Horný zůstává na ekonomice a pan náměstek Michal Kraus má na starost úsek provozu. Má potřebné zkušenosti a přichází zvenčí. Bude se na věci dívat s potřebným nadhledem. O posledním členu představenstva, který převezme úsek správy majetku, rozhodne dozorčí rada.

Na spadnutí je zahájení kolektivního vyjednávání. Kdo ho povede, jestliže personální ředitelka oznámila svůj odchod?

Vyjednávání povedu já a pan místopředseda Dvořák s podporou paní ředitelky Schwarzové, která odejde na vlastní žádost ke konci listopadu. Po jejím odchodu počítám se spoluprací s jejím nástupcem nebo nástupkyní. 

Plánujete nějaké organizační a personální změny?

Nevylučuji, že k nějakým dojde. Od stolu ale nic rozhodovat nebudeme. Postupně provedeme revizi povinností, procesů a úkolů s cílem racionalizace činností. Větší důraz bychom měli dávat na služby, jejich zabezpečení a kvalitu, a to na úkor centrálního aparátu. Je také potřeba posílit personální zázemí v regionech a rozhodně chci lépe pracovat s klíčovými zaměstnanci na všech úrovních. Zavedeme kariérní plány a motivační programy na bázi měřitelných metrik.

Je asi na místě připomenout, že vy sám České dráhy dobře znáte. Pokud vím, byly vaším prvním zaměstnavatelem. Je to tak? 

Ano. Po dopravní průmyslovce jsem začínal jako výpravčí a pak jsem postupně prošel různými pozicemi. Při tom jsem na pardubické univerzitě vystudoval dopravní management, marketing a logistiku.

Jak moc se podle vás České dráhy od té doby změnily?

Je to přes dvacet let a prakticky celou tu dobu jsem se Skupinou ČD nějak profesně spojený. Donedávna jsem byl i členem řídicího výboru. Řekl bych, že jsme se naučili být operativnější, a to jak v jednání s objednateli, tak při zajišťování provozu nebo rozvoji služeb. Částečně se změnil vozový park, rozvíjíme online odbavení, mnohem lépe komunikujeme vůči zákazníkům. Na druhé straně roste tlak konkurenčních dopravců a trh se reálně otevřel, což pro společnost znamenalo ztrátu části výkonů a taky změny v odbavení v některých krajích.

Myslíte, že České dráhy v „prvním kole liberalizace“ obstály?

Firma udržela většinu výkonů a dokáže se vypořádat se změnami, které otevírání trhu přináší, ale vidím i rezervy.

V čem konkrétně?

Kromě již zmíněného mám za to, že České dráhy nemají jasně čitelnou vizi a strategii. To není jen můj názor. Mnohokrát jsem na to narazil, když jsem na toto téma mluvil s poslanci nebo se zástupci krajů. Bez toho se ale nedá nic systematicky plánovat a následně realizovat. Nemůžeme jen přežít, musíme se rozvíjet. Vždyť za pár let půjdeme znovu do soutěží. Je důležité vědět, co chceme.

Není to i role vlastníka udávat směr?

Jako management bychom měli mít jasnou představu především my a my bychom o správnosti svých záměrů měli přesvědčit stát. To je naše odpovědnost. Rozhodně budu víc mluvit s politiky i odborníky, aby měli jasnější představu o reálném fungování Českých drah. V konečném důsledku jsou to i oni, kdo o nás rozhoduje a kdo spoluvytváří náš obraz před veřejností.

Co považujete v tuto chvíli za nejdůležitější?

Bezchybný a plynulý přechod na nové smlouvy. Bude to náročné, ale kontrakty jsou uzavřené a my musíme splnit, co jsme krajům slíbili. Máme na to už jen dva měsíce. A pak nastartovat investice, které České dráhy nutně potřebují.

V této souvislosti se hodně mluví o brutto krajích, které si tržby budou nově vybírat samy. Jak tuto změnu vnímáte?

Změna odbavení je teď čistě v rukou krajů. Systém, na který byli lidé celá desetiletí zvyklí, se tím mění. Zákazníci budou muset víc přemýšlet, s kým a kam jedou, kde a jak si mají koupit jízdenku a jestli jim platí také u jiného dopravce. Některé změny jsou nevyhnutelné, ale nesmíme je vnímat negativně, naopak je vzít jako výzvu. Proto bych si přál, aby došlo k přehodnocení této situace a abychom ve spolupráci se státem a s kraji dokázali zajistit fungující dopravní systém.  

Objednatelé už také nechtějí tolik pokladen, je to správná cesta?

Všichni tlačí na co nejnižší náklady. Odbavení v kamenných pokladnách bude postupně ustupovat. Já osobně jsem příznivce digitalizace a velmi pozitivně vnímám to, že podíl odbavení přes e-shop ČD a aplikaci Můj vlak neustále roste. Dnes už máme zhruba čtvrtinu tržeb z online odbavení. Tento trend je potřeba podporovat. Nicméně myslím si, že i tady je nutné najít kompromis. Naším cílem nemůže být vylidnění stanic. Každý jednotlivý případ proto zvažujeme. Například ve Znojmě kraj nestojí o mezinárodní pokladnu, my se ale rozhodli, že tam prodej mezinárodních jízdenek přesto zachováme.

Takže zaměstnanci se nemusejí bát o práci?

Vždy se budeme snažit zapracované a spolehlivé lidi udržet. České dráhy jsou dlouhodobě personálně destabilizované, ať už z pohledu managementu, tak z pohledu provozních zaměstnanců. Věkový průměr klíčových profesí se zvyšuje a někde máme i zásadní podstav, což řešíme přesčasy. Tohle je jedna z věcí, na které se chci zaměřit. A návrhy řešení budu očekávat od nového personálního ředitele či ředitelky.

Je pravda, že po předání části výkonů jiným dopravcům by se mohl vyrovnat počet strojvedoucích?

Řekněme, že podstav bude menší, a v některých regionech bychom se dokonce měli dostat na potřebná čísla. Neznamená to ale, že to situaci s nedostatkem strojvedoucích řeší. Je důležité, aby naši zaměstnanci, ti zkušení a kvalitní, zůstali firmě věrní.

Zmínil jste se o absenci čitelné a jasné strategie. Předpokládám, že na ní začnete s představenstvem pracovat hned, je to tak?

Chci, aby matka i všechny dceřiné společnosti v rámci Skupiny ČD měly jasně popsaný směr a své cíle. Musíme vědět, co chceme udělat do roka, do pěti let a kde budeme v delším horizontu. A za tím si jít.  Proto taky každý plán bude obsahovat měřitelné parametry a každá oblast bude mít jasně definovaného gestora. Ten bude mít pro realizaci příslušné pravomoci, ale také bude plně odpovědný za plnění.

Tady se nabízí otázka případného prodeje některých dceřiných firem. Jak se na to díváte?

V tuto chvíli nevidím k prodeji kterékoliv společnosti jediný důvod. Jsem příznivcem toho, abychom maximálně a na prvním místě využívali vnitroskupinových zdrojů a synergií. Teprve když toto opravdu nepůjde, nebo když bude výhodnější použít externí dodavatele, oslovit je. A tam, kde uvidíme příležitost, tam bychom měli zvážit vstup do takových externích firem. Ať už jde o opravárenství, nebo třeba přípravu nových zaměstnanců. Například bychom mohli vstoupit do výcvikových center a škol na všech úrovních nejen za účelem zvyšování kvalifikace stávajících zaměstnanců, ale právě také kvůli výchově nové generace. Problémy s nedostatkem kvalitních lidí se budou spíš prohlubovat. Tak velká firma jako my by tomu měla jít naproti.

Vy také zastáváte názor, že bychom se měli aktivně snažit proniknout na nové trhy. Je to podle vás reálné ve stávající situaci?

Budovat v zahraničí byznys od nuly, to nepovažuji za reálné. Ale umím si představit spolupráci se strategickým partnerem, případně majetkový vstup do zahraničního dopravce.

Ve sněmovně jste hovořil o tom, že je potřeba víc a rychleji modernizovat vozidlový park v osobní dopravě. Zdá se vám, že nákup nových vozidel pokračuje pomalu?

Zatím se mi to tak jeví. Průměrný věk vozidel je stále kolem třiceti let. Chci urychlit proces výběru dodavatelů a zároveň přesvědčit objednatele závazkové dopravy, že investice do nových vozidel se vyplatí. Nároky cestujících rostou, velký tlak je na zvyšování bezpečnosti, spolehlivosti, ale i na šetrnost dopravy k životnímu prostředí. Také se reálně blíží výstavba vysokorychlostních tratí. O výběru vozidel a personálním zajištění je nutné mluvit už teď.

Poměrně velká pozornost byla v minulých letech věnována regionální dopravě, jaká je aktuálně situace v segmentu dálkových vlaků?

50 moderních vozů typu Viaggio Comfort se už vyrábí a nasadíme je na linky Praha – Plzeň – Cheb a Praha – Ústí nad Labem – Cheb. Tím dojde k uvolnění komfortních klimatizovaných souprav z těchto linek, které mohou nahradit starší vozy bývalé východoněmecké produkce. Stále je to ovšem málo. Co nejdříve bychom měli vypsat zakázku na 180 dalších vozů pro mezinárodní linky do Německa a Maďarska, o kterých se už dlouho hovoří. Stejné je to s lokomotivami, kde chceme nakoupit 65 nových stojů. SŽDC dnes mluví o zavedení rychlosti až 200 km/h a my bychom měli být včas připraveni.

Václav Nebeský

Svou profesní dráhu zahájil po stu­diích v roce 1996 jako výpravčí na OPŘ Praha a následně jako technolog na OPŘ Pardubice. Později našel uplatnění na odboru strategie a informatiky Generálního ředitelství ČD. U dceřiné společnosti ČD - Telematika pracoval v pozici Project manager a Project manager senior. V roce 2009 zastával post zástupce ředitele ve firmě CDT International, o dva roky později se stal krizovým manažerem v ČSAD SVT Praha. Zastával také manažerské funkce ve společnostech RPP International, UniControls, VISEFI či XT-Card. V letech 2015–2017 pracoval externě jako poradce na ministerstvu pro místní rozvoj, v prosinci 2017 se stal ve stejném resortu politickým náměstkem. Byl členem Řídicího výboru ČD nebo členem Rady vlády pro informační společnost. Je ženatý, má tři děti.