Roman Kott: Útlum motorové trakce řešíme opravami osobních vozů

Nedávno jste v DPOV zaváděli tzv. projektové a procesní řízení (PPŘ). Oč se jedná?

Projektové a procesní řízení jsme zavedli proto, aby se zefektivnila činnost DPOV. Systém je podobný organizaci práce v konkurenčních podnicích, které již projektové a procesní řízení implementovaly. Díky PPŘ nastaly zásadní změny týkající se systému řízení zakázek, organizace oprav a dílenské logistiky. Vznikly nové funkce projektových manažerů a rozpisových mistrů. Zakázky mají svůj harmonogram, rozpočet a je za ně odpovědný projektový manažer. Bylo nutné popsat vnitřní procesy ve firmě tak, aby každý zaměstnanec věděl, jaké výstupy se od něj očekávají, jaké vstupy má dostávat a jak je dále zpracovat. Museli jsme všem zaměstnancům vysvětlit a pak vyžadovat, aby nastavené procesy byly dodržovány. 

Co bylo přínosem PPŘ? Jaké jste posbírali zkušenosti?

Jedním z hlavních přínosů bylo, že jsme začali na základě rozpisek a návodek k jednotlivým opravám přizpůsobovat i tok materiálu a jeho objednávání. Prostřednictvím PPŘ lze postupnými kroky začít plánovat kapacity výroby i oprav na základě propustnosti pracovišť a dostupnosti příslušných zaměstnanců. Také v linii objednávka – smlouva – plán – realizace – vyhodnocení zakázek v rámci nastavení systému se udělalo hodně práce.

A praktické výstupy a zkušenosti?

V rámci PPŘ je nahlíženo na každou jednotlivou opravu jako na samostatný projekt a tak je k ní i přistupováno. Je jasně vymezen prostor obchodu, nákupu, logistiky, výroby i ekonomiky. V rámci zpětných vazeb se mnohem efektivněji objednává a nakupuje materiál či služby. Pracovní náplně zaměstnanců odrážejí nastavené procesy.

Odhalila se i nějaká slabá místa?

Ano, ta byla zejména v oblasti plánování, normování či kontroly řízení jakosti. PPŘ je zjednodušeně řečeno jen systém, v němž jsou popsány vstupy, proces zpracování a výstupy. DPOV pracuje na technikách, jakým způsobem plánovat prostřednictvím SAPu a jak vykazovat již odpracovanou činnost.  S tím souvisejí i změny v organizaci práce. Zaměřujeme se tak na výrobní controlling a elektronický sběr dat, přizpůsobujeme nákladový controlling.

Lze vyčíslit úspory, k nimž tento systém řízení vede?

Zavedení PPŘ a plánování výroby je dlouhodobý proces a jeho zavedení napříč celou společností je velmi náročné. Proto byly v jednotlivých podnikatelských plánech společnosti stanoveny cíle, jejichž splnění očekáváme do konce roku 2017.

V minulosti se na všech vašich střediscích investovalo, naposledy třeba v lakovně v PSO Nymburk. Co se plánuje nyní?

Snažíme se vkládat prostředky do technologií, které mají návratnost, anebo mají vztah k úspoře režijních nákladů. Technologická podudržovanost v DPOV je stále ještě značná. Firma naší velikosti by neměla mít na odpisech cca 21 milionů, ale mnohonásobně více. Odpisy ja­ko budoucí zdroj obnovy investic jsou tak již od počátku existence DPOV na nedostatečné úrovni. DPOV investuje asi 35 až 40 mil. Kč ročně. Opticky to vypadá na pěknou částku, ale v porovnání s konkurenčními firmami je to pořád málo. Rozdíl mezi odpisy a celkovými investicemi je tak dán i racionálním přístupem mateřské společnosti k dividendové politice Skupiny ČD.

A konkrétní technologie, zařízení či vybavení?

V minulých letech jsme dělali vše pro to, abychom byli sami samostatní v opravách dvojkolí, proto šly investice tímto směrem – lis, CNC stroje a další vybavení. Pro zvětšení kapacit oprav jsme postavili nové haly v Přerově a ve Veselí nad Moravou. V Nymburce byla zřízena moderní lakovna. Je tomu tak i proto, že pokud chce zákazník kompletní nátěr vozidla, tak rozebrání, přepravy jinam kvůli laku a zpět a pak zpětné sestavení opravu prodražují a prodlužují. Každá standardní opravna má lakovnu, to je prostě nutnost.

Ale na druhou stranu jsou i technologie, které by bylo drahé pořizovat…

Ano, například třeba velké opravy trakčních motorů, kdy je nutné zasahovat do vinutí. Na trhu existuje více dodavatelů těchto oprav, kteří zároveň nejsou konkurencí DPOV. Proto takové závady opravujeme u nich.

Které zajímavé zakázky byste zmínil? Jaký je výhled od budoucna?

Specializujeme se hlavně na vyvazovací opravy pro České dráhy a účastníme se i soutěží na hlavní opravy. Dokončujeme technologické vybavení na elektro zkoušení skříní osobních vozů tak, abychom mohli provádět plnohodnotně i vyšší opravy. Rozběhly se opravy vozů Bmz234. Potěší každá ukončená oprava těžce poškozených kolejových vozidel při střetech na přejezdech nebo požárech. Pro polské zákazníky provádíme opravy na lokomotivách řad 181 a 182. DPOV jako dceřiná společnost Českých drah se musí umět naučit pružně reagovat na potřeby nejen matky, ale i dalších společností v rámci Skupiny ČD.

Jak řešíte relativní propad zakázek ve velkých motorových lokomotivách, který je trendem nejen u nás?

Dieselová trakce, která se dělala v Nymburce, je až na výjimky v útlumu, takže už to nejsou desítky lokomotiv ročně. „Volnou“ kapacitu se snažíme využít k rozšíření počtu oprav osobních vozů pro České dráhy. Pro opravy vozů se hojně využívá i nová lakovna. Chceme, aby těchto oprav přibývalo.

I do Železničáře jste zadávali inzeráty na nábor pracovníků pro různé odborné profese. Lze to vnímat i jako jisté zrcadlo ekonomického oživení? A daří se vám specialisty sehnat?

Situace na trhu práce, zejména v některých speciálních profesích, není z našeho pohledu dobrá. Nedaří se nám sehnat soustružníky, obsluhy CNC, svářeče či kvalitního lakýrníka nebo brusiče atd. Na dráze je však každá profese speciální a potřebuje své zaškolení a zaučení. Hlásí se k nám i žadatelé přes úřady práce. Snažíme se navázat užší spolupráci se středními školami. Dostatek kvalitních lidí je pro další rozvoj DPOV nezbytný.                 

ROMAN KOTT

Po střední průmyslové škole elektrotechnické vystudoval VUT Brno. Od počátku 90. let pracoval u ČSD, Lokomotivního depa Ostrava, později u ČD v DKV Olomouc. V roce 2004 byl u zrodu prvních dvou pracovišť DPOV z bývalých výkonných jednotek ČD, z nichž 2007 vznikla a. s. DPOV. Od ledna letošního roku je předsedou představenstva. Rád jezdí na kole a lyžuje.