Monika Horáková: Covid nás naučil jednat rychle a konstruktivně

V čele odboru péče o zaměstnance ČD působíte rok a půl, před tím jste pracovala pro ČEPRO, respektive Letiště Praha. Jaké rozdíly vidíte v předchozích angažmá a v práci na železnici?

Začnu spíše tím, kde vidím podobnost. Do všech společností jsem nastupovala s cílem inovovat a stabilizovat oblast HR (Human Resources – lidské zdroje, pozn. red.) a zlepšit péči poskytovanou zaměstnancům. Musí vědět, že se mohou na HR obracet a že je servisním útvarem, který jim dokáže pomoci. Tady je má role velmi podobná. Pokud porovnám ČD s letištěm, pak na Ruzyni jsem dlouhá léta pracovala s piloty a palubním personálem, u ČD máme klíčové profese strojvedoucí, vlakový doprovod a staniční personál. Zažívám tedy určité déjà vu. Zaznamenávám paralelu v přístupu, v jednání a potřebách či prestiži jejich práce. A zásadní změna? Je předurčená pandemií, která zasáhla celou společnost a razantně změnila principy práce ve většině odvětví. Je samozřejmě otázkou, jak by má práce nyní vypadala na letišti, protože letecká doprava je na tom asi ještě hůře. Jeden čas se prakticky nelétalo, vlaky ČD jezdily, byť v omezené míře.

Přišla jste těsně před vypuknutím první vlny pandemie nemoci COVID-19. Jak moc tato událost změnila personální práci? Odnesli si personalisté ČD i některé nové zkušenosti do doby postcovidové?

Změnila se výrazně. Přišla jsem v únoru 2020, na začátku března se začal scházet krizový štáb, takže jsem neměla šanci poznat osobně řadu svých pracovních partnerů, což se týkalo především odborových organizací. A byly to právě odbory, se kterými jsem musela začít okamžitě komunikovat. Řešili jsme věci, které souvisely s pandemií – pracovní nasazení, pracovní dobu a řadu dalších mimořádných situací, vše samozřejmě distančně online, telefonicky. Byla to velká výzva, protože jsme museli hovořit o náročných tématech s lidmi, které jsem ani neviděla, a formou, kterou jsme neměli zažitou. Naučilo nás to jednat efektivně i v případě složitých záležitostí a ve zcela odlišném tempu. Museli jsme reagovat v rámci několika hodin na něco, co běžně trvá dny a týdny, a eliminovat emoce.

Tou dovedností, kterou přenášíte do doby postcovidové, je tedy rychlost komunikace a zkrácení procesů?

Ano. A také ušetření zbytných věcí známých ze standardních procesů. Dříve jsme je jako zbytečné ani nevnímali, ale s covidem se mnohé změnilo. Osobně to vnímám pozitivně. Všechno je rychlejší, i pomoc vůči našim zaměstnancům, když ji potřebují.

Myslíte třeba tornádo na jižní Moravě?

V takových situacích je rychlost nejdůležitější. Ještě v noci a časně ráno jsme shromažďovali informace o počtu tornádem postižených zaměstnanců. V řádu hodin jsme jim mohli nabídnout rychlou finanční pomoc, ubytování, ale i psychologickou podporu. Zaměstnanci začínají vnímat také změny v komunikaci vůči nim. Píšou předsedovi představenstva, ptají se členů boardu, roste čtenost intranetu... S odborem komunikace na tom pracujeme v tandemu a jsme za to rádi. Hodně nám pomáhá i to, že vrcholové vedení je otevřené diskuzi a empatické, pokud jde o starosti našich lidí. Máme Nadační fond, běží projekt Zlepšovák, v rámci kterého odměňujeme nejlepší nápady zaměstnanců, chystáme průzkum spokojenosti, abychom věděli, co je trápí a co by od nás potřebovali, na podzim uspořádáme společně s ČD Cargem sportovní hry a potom v karlínském divadle odměníme zaměstnance za zásluhy. Chceme, aby celá firma věděla, že snahy, angažovanosti a odvahy si vážíme. Ale je to i spousta drobností. Třeba soutěže na intranetu o vstupenky do divadel, na památky a různé akce.

Na začátku července se změnila organizační struktura ČD, která vyvolala u některých zaměstnanců obavy, především existenční. Kolika lidí se dotklo či dotkne zeštíhlování, především středního článku firmy?

Není tajemstvím, že ČD mají mnohamiliardové ztráty, a velmi dobře víme – a to nejen my, ale i odbory – že mzdové náklady jsou obrovské. Musíme najít cestu, jak i v tomto případě dosáhnout větší efektivity. Problém částečně řeší přirozená fluktuace, u strojvedoucích se naopak snažíme lépe plánovat a nahrazovat místa po kolezích, kteří odchází do penze, strojvedoucími v zácviku. Kde nefunguje fluktuace, hledáme jiná řešení, kterým je mimo jiné i organizační změna. Zeštíhlení některých procesů a kumulace funkcí umožní redukci volných pozic. Vždy se primárně snažíme jít tou nejméně bolestivou cestou, nicméně situace se neustále vyvíjí a s ní i potřeba změn.

Jen pro úplnost, co dalšího změna organizační struktury přinese?

Kromě úspory mzdových prostředků je to určitě efektivnější spolupráce a komunikace napříč společností. Chceme, aby se informace dostávaly k zaměstnancům rychleji a v nezměněné formě, což je předpokladem pro fungující společnost. Celkově se snažíme dívat na procesy tak, abychom dělali jen věci nezbytné a činnosti zbytné vypouštěli. K tomu by měla sloužit i digitalizace a automatizace. Novým pilířem podnikání ČD bude opravárenství.

Jak se v tomto světle daří obsazovat profese, které nám dlouhodobě chybí?

Například elektromechanici. To jsou z hlediska HR naše nejproblematičtější pozice, neboť na pracovním trhu dlouhodobě chybí. Kandidáty není problém pouze najít, ale bohužel také udržet. Řešíme jejich odměňování, benefity a také příchod mladé generace ze škol – generaci Z. Mladí neslyší na tradiční formy odměňování a trávení volného času, což je dáno přirozeným společenským vývojem, a my se tomu musíme přizpůsobit. Pokud budeme umět rychle reagovat na nové trendy, získáme velkou konkurenční výhodu.

Máte v plánu benefitní systém modifikovat?

Rádi bychom to udělali. S odborovými centrálami se bavíme o tom, co můžeme realizovat pro naše zaměstnance, abychom byli konkurenceschopnější. Je to ale komplexnější téma, takže o systému odměňování budeme jednat při vyjednávání kolektivní smlouvy. A to je teprve před námi. Spokojenost zaměstnanců souvisí s pracovním prostředím a atmosférou na pracovišti.

Jak vy vnímáte to, co ČD v tomto směru nabízejí či chtějí nabídnout svým zaměstnancům?

Na přelomu léta a podzimu se chystáme realizovat průzkum spokojenosti zaměstnanců. Chceme zjistit, co je dělá spokojenější v práci a co je motivuje k výkonům. Bude to základ k rychlejší a přesnější reakci na jejich potřeby a vytvoření lepších pracovních podmínek.

Dalším tématem i výzvou je projekt Strategie 2030 ČD. V jednom z pilířů je cílem orientace na střední management. Jakým způsobem by se měla firma a její lidé v této oblasti změnit?

Chceme reagovat na specifické potřeby zaměstnanců. Aktuálně dokončujeme přípravu Manažerské akademie, jejímž cílem je rozvíjet potenciál lidí ve vedení, jejich měkké dovednosti, které dělají manažera manažerem. Mluvím o komunikačních dovednostech, schopnosti reagovat na změny, schopnosti umět motivovat zaměstnance…

Firmy v oboru se hodně soustředí na získávání absolventů ze středního i vysokého školství. Kterým směrem se vydají ČD?

Spolupráce se školami je rovněž jeden z pilířů strategie. Tuto aktivitu jsme se snažili rozjet už po první vlně covidu. Dříve jsme cílili na velké množství škol, ale protože jsme na to neměli kapacity, nikdy nebyla spolupráce opravdu hluboká a cílená. Změnili jsme tedy strategii a řekli si, že se zaměříme na méně škol, avšak o to intenzivněji. Vybrali jsme tedy přibližně sedm klíčových vysokých a středních škol a s nimi navazujeme daleko hlubší spolupráci a cílíme na konkrétní studenty. Hodláme spolupracovat na bakalářských anebo diplomových pracích, chceme s nimi dělat heckathony a další společné projekty. Například na Dopravní fakultě Jana Pernera Univerzity Pardubice budeme otevírat vlastní relaxačně-vzdělávací koutek. Pásku budeme přestřihávat v září jako TOP partnerský zaměstnavatel školy. Zařadíme se například po bok Škody Auto. Škola nás vnímá jako prestižního zaměstnavatele a my jsme samozřejmě rádi, že si nás vybrali.

Zkusíte popsat zaměstnance, který poznal změnu ve firmě, kde HR funguje. A jak by se mělo pracovat s novým zaměstnancem, který očekává, že se o něj moderní firma ČD postará v duchu kvalitního HR?

Začíná to už v náboru. Moderní HR se pozná podle přístupu a úrovně komunikace s kandidátem. Od poskytnutí zpětné vazby v co nejkratším čase po pohovoru po dostatečnou informovanost o průběhu adaptace a podmínkách spolupráce. To je jeden z příkladů, kdy se láme moderní pojetí HR od personalistiky. Zaměstnanec by měl ještě před nástupem získat dostatek informací a rozhodně by se neměl cítit opuštěný či ztracený.

Jak na vás po té době, co jste u ČD, působí určitá železničářská subkultura? Překvapilo vás něco, co jste v předchozích angažmá nezažila?

Nesmírně ráda pracuji pro společnosti, které jsou něčím unikátní. Třeba letiště a ČSA byly velmi unikátní svým produktem. A u ČD je to podobné. Vím, že pro takovou společnost chci pracovat a mohu být hrdá na její značku. To je pro mě velmi důležité. Budeme dělat vše pro to, aby zaměstnanci měli podobný pocit jako já.

Monika Horáková

Po maturitě na gymnáziu v Mostě nastoupila na Podnikohospodářskou fakultu pražské Vysoké školy ekonomické a vystudovala obor Personální řízení. Získala titul Ing. Prvním zaměstnáním byla pozice v litvínovském Chemopetrolu. Po přestěhování do Prahy začala postupně pracovat v Českém Telecomu, Siemensu, na Letišti Praha, resp. v Českém aeroholdingu a naposledy v Čepru. Od února 2020 je ředitelkou odboru péče o zaměstnance ČD. Vychovává čtyři děti. Pokud zbyde čas, jezdí ráda na kole, in-line bruslích anebo vyráží lyžovat do Alp.