Michael Kralert: Celkové zadlužení musí být na rozumné úrovni

Můžete na úvod upřesnit, co všechno zahrnuje agenda finančně-ekonomického řízení?

Jedná se o řízení nákladů a výnosů, ale také o financování a investiční činnosti, což jsou navzájem propojené disciplíny. Jinak řečeno, díky nám má vedení kontinuálně přehled o tom, kolik utratíme, kolik vyděláme, kde je potenciál úspor, kolik peněz budeme v příštích letech potřebovat na plánované investice, kde a za jakých podmínek je můžeme nejvýhodněji získat. Na základě našich podkladů přijímá management zásadní rozhodnutí pro současnost, ale především pro budoucnost firmy. Jak říkal legendární hokejista Wayne Gretzky: „Musím vědět a být nejen tam, kde je puk teď, ale tam kde bude. To je klíčový faktor mého úspěchu.“ Ekonom musí být na základě relevantních dat také o krok vepředu.

My se teď nicméně ohlédneme zpátky. V prvním pololetí skončila Skupina ČD v meziročním srovnání lépe, než jaké bylo očekávání. Vykázala ztrátu 217 milionů korun, loni to byly bezmála minus dvě miliardy. Jak se to podařilo? 

Jde skutečně o velmi dobrý výsledek, když si uvědomíme, že se covidová situace příliš nezlepšila a jarní lockdown a uzavření okresů srazily počty cestujících na 10 % předcovidového stavu. Výsledek hospodaření Skupiny ČD je konsolidací hospodaření dceřiných společností, které byly všechny v černých číslech, a hospodaření mateřských Českých drah provozujících osobní dopravu. Právě tento segment byl logicky nejvíce zasažený. Nižší tržby jsme ale z velké části vykompenzovali efektivním řízením nákladů, které pravidelně monitoruje a vyhodnocuje ekonomicko-inovativní rada. Máme 20 stabilizačních opatření, jejichž smyslem je optimalizace osobních, režijních, provozních a finančních nákladů.

Jak si vedly jednotlivé dceřiné společnosti?

Z té nejvýznamnější sedmičky podnikají dvě na otevřeném trhu a zbývající jsou tzv. captive providers poskytující služby převážně uvnitř Skupiny ČD. U dvou firem působících na volném trhu, tedy u ČD Cargo a Výzkumného Ústavu Železničního (VUZ), sledujeme především profitabilitu a celkovou podnikatelskou úspěšnost. S potěšením mohu říci, že jak ČD Cargo, tak VUZ jsou dokonce nad podnikatelským plánem. U ostatních firem, tedy DPOV, ČD-IS, DVI, ČD-Telematiky a ČD-Travelu, sledujeme primárně nákladovou efektivitu, kvalitu a spolehlivost dodávek v čase. I v tomto případě jsou tyto „dceřinky“ v souladu nebo mírně nad úrovní plánu. Ztrátová tedy byla jen osobní doprava.

Železniční operátoři v okolních zemích inkasovali štědré kompenzace za ušlé tržby. České dráhy zatím na peníze čekají, a přesto je výsledek velmi dobrý. 

Ano, je to tak. Stojí za tím snaha efektivně řídit náklady, jelikož tržby byly kvůli omezené mobilitě cestujících pod úrovní plánu. Souvisí to se zefektivňováním vybraných činností a procesů. Hodně šetříme v oblasti osobních nákladů. Další jsou náklady na provoz a údržbu kolejových vozidel. Tam cílí opatření, kterými jsou například snižování provozních záloh, zrychlení oprav a optimalizační časové posuny tak, abychom kapacitu opravárenství vytěžovali co nejefektivněji, a to nejen ve Skupině ČD, ale i mimo ni. Dále jsme šetřili na režii, marketingu, náhradní autobusové dopravě a jiných činnostech. Vliv na další úspory bude mít i organizační změna k 30. 6.

Je možné říci, že jsou ČD už za vodou?

To určitě ne, udělali jsme teprve první krok a učinili jsme opatření, která jsme mohli udělat rychle, efektivně a cíleně. Abychom ale dlouhodobě udrželi nákladovou stránku vyrovnanou s příjmovou, musíme implementovat další systémová řešení. Jedním z předpokladů byla organizační změna, nyní se musíme zaměřit na zefektivnění a digitalizaci klíčových procesů a lépe využívat synergie uvnitř Skupiny. Ovlivňovat nás bude i makroekonomická situace z pohledu vývoje inflace, směnného kurzu a ceny peněz. Tyto ukazatele se v poslední době nevyvíjejí ideálně, což představuje pro finanční řízení další výzvu.

V souvislosti s covidem a ztrátou ČD se mluvilo o omezení investic. Je to vůbec možné?

Není. Když se lekneme covidu, za pár let nebudeme mít čím jezdit a oslabíme tím naši konkurenceschopnost. V rámci investičního plánu jsme samozřejmě vybrali priority, přizpůsobili situaci a našim podnikatelským cílům. Ale i tak náš investiční apetit v příštích deseti letech převyšuje 100 miliard korun. Většina peněz půjde do vozidel a pak také do opravárenského zázemí, které má tržbový potenciál například v německém nebo rakouském příhraničí. Covid musíme brát jako příležitost. Je ověřené, že silní vycházejí z krizí posíleni. Věřím, že těmito kroky získáme náskok před konkurencí a budeme lépe připraveni na dobu konjunktury v souladu s trendem postupného snižování uhlíkové stopy.

Jak zajistíte financování těchto investic?

Vše děláme promyšleně na základě dlouhodobé finanční strategie. Víme, čeho chceme dosáhnout a kde chceme za 10 let být. Máme vytyčený směr a nyní se snažíme vhodně umístit zdroje financování do nákupů vozidel a investic do opravárenství. Část investičních peněz bude z našich příjmů, další si půjčíme a využijeme i případné dotační programy.  V letech 2021–2025 investujeme do regulatorních projektů typu ETCS nebo ECM a do plnění závazků vůči objednatelům. Tedy do toho, co bezpodmínečně pořídit musíme. V další pětiletce se chceme víc soustředit na ekologicky přívětivé investice a pořizovat vozidla s nízkou uhlíkovou stopou. Mám na mysli vozidla s hybridním pohonem na vodík nebo baterie.

Když mluvíme o externím financování, plánujete další emise dluhopisů?

Dobrý dotaz. Dluhopisy, které máme, jsou z dlouhodobého hlediska velmi dobrým nástrojem financování a počítáme s nimi i do budoucna. Zároveň ale chceme diverzifikovat riziko dluhové služby a minimalizovat finanční náklady spojené s obsluhou dluhu. Proto musíme vybírat takové finanční produkty a služby, které jsou nejvhodnější pro daný typ naší potřeby. Jako příklad mohu uvést bankovní úvěry ve výši

8,5 miliardy korun, které jsme nedávno za skvělých podmínek podepsali, nebo půjčku u EUROFIMY, což je zdaleka nejlevnější způsob financování našich budoucích investic do vozidel. Také jsme oslovili Evropskou investiční banku, aby nám zafinancovala část pořízení zabezpečovače ETCS. Uvažujeme i o moderních finančních strukturách, které jsou na západě rozšířené, ale tady je nikdo zatím nevyužívá.

Máte na mysli společný podnik s Českomoravskou záruční a rozvojovou bankou?

Ano, přesně tak. Zvažujeme založení dceřiné společnosti ve spolupráci s touto státní bankou. Má s moderními formami financování zkušenosti. Řešili bychom tím výhodné financování nákupu nejmodernějších vozů naší flotily. Půjde o 180 vozů pro dálkovou dopravu na rychlost do 230 kilometrů v hodině. Spolu s tímto strategickým partnerem a Národním rozvojovým fondem dosáhneme na další zdroje domácích nebo pan­evropských bank. Je to jedna z variant.

Jde vůbec podnikat bez dluhů?

Úplně ne. My samozřejmě zapojujeme i vlastní zdroje ve výši odpisů nebo provozního cash-flow. Vlastní zdroje jsou zhruba 3,5 miliardy korun ročně, což je úroveň prosté reprodukce. Náš apetit je rozšířená reprodukce objemově deset miliard v každém roce. Musíme si proto výhodně půjčit a celkové zadlužení být na rozumné úrovni.