Martin Bělčík: Musíme se zlepšovat tak, abychom zůstali respektovaní

S jakými cíli jste do pozice člena představenstva ČD vstoupil?

Mám jenom jedinou osobní ambici, naplnit cíle Českých drah – můj dres má nápis České dráhy. Svou novou pozici současně chápu jako unikátní možnost, ale také odpovědnost. 

Mluvilo se o  Strategii skupiny ČD do roku 2020. Jaké jsou její cíle a jak to s ní vypadá nyní?

Není důležité o ní jen mluvit, důležité je ji realizovat. Projednaná strategie z roku 2016 je v současné době realizována celou škálou opatření, projektů a iniciativ, které mají za cíl dosáhnout ziskového hospodaření. V souladu s ní byl zpracován Podnikatelský plán pro rok 2017, byl vytvořen i Střednědobý plán a postupně jsou modifikovány některé procesy a posilováno strategické řízení. Strategickým cílem ČD je udržet podíl na trhu a dosáhnout ziskového hospodaření. Od těchto cílů se odvíjí ty dílčí, ať již z hlediska produktů, vztahu se zákazníky, provozu, personálu atd. Strategie je založena na skutečnosti, že České dráhy jsou dynamickým a konkurenceschopným dopravcem s vysoce odborným zázemím personálním, technickým a technologickým. ČD již dávno nejsou dinosaurem! Cílem strategie je, aby byl dopravce vnímán jako vysoce spolehlivý a stabilní partner pro všechny klíčové partnery, tedy pro majitele, objednatele, cestující, věřitele, dodavatele i zaměstnance. Právě stabilita poskytovaných služeb je naší konkurenční výhodou, kterou oceňují cestující i objednatelé. U nás se nestane, že kvůli modernizaci vozidel, nebo jinému výpadku, vlak pro cestující dnes ani zítra nepojede, protože ho zrovna opravujeme.

Co dalšího by měly ČD změnit či zlepšit?

Prostor pro zlepšení lze zcela určitě najít v oblasti plánování, provázanosti ekonomických pravidel a denního výkonu s procesem plánování. Pokud se nám podaří lépe provázat trojúhelník s vrcholy pravomoc, odpovědnost a zdroje, měli bychom lépe identifikovat prostor pro zlepšování. Každý vedoucí by měl být „motorem“ zlepšování, být tím, kdo první má zájem věci posouvat k výsledkům. Jako společnost jsme za posledních deset let urazili obrovský kus cesty ke zlepšení. Nezačínáme od nuly. Ale o to hůře je to proveditelné, vyžaduje to pokoru a nepřepálené ambice. Stojíme před změnou v obchodním modelu. V roce 2019 končí většina smluvních vztahů s objednateli. Ta situace je poměrně neobvyklá a pro jejich opětovné získání musíme udržet stávající kvalitu služeb a ještě ji o kus zlepšit.

Jak toho lze dosáhnout?

Klíčová slova jsou efektivita a produktivita. Je to nepopulární, ale bude to kombinace hledání úspor a nových příležitostí pro výnosy. V neposlední řadě v nastavení takové atmosféry ve firmě, která povede současně ke zvýšení konkurenceschopnosti a také k udržení sociálního smíru uvnitř firmy. Každý zákazník musí jasně poznat, že narůstá nejen kvalita služeb, ale také klientský přístup na každé úrovni společnosti. Postoj „to není můj problém“ je nepřijatelný.

Jakou roli mají ve strategických plánech zaměstnanci?

Nejsme organizace montážního typu. Náš byznys závisí na komunikaci se zákazníky. Hovoříme-li o zlepšování, a rád bych časem mluvil i o růstu, pak to není jen výsledek násobků s názvy počet cestujících, cena jízdenky nebo počet vlaků. V rámci strategie jsme stanovili tři sdílené hodnoty napříč ČD i Skupinou ČD, kterými jsou orientace na zákazníka, vysoká kvalita služeb a trvalé zlepšování ve všech oblastech podnikání. Klíčové je prosadit tyto hodnoty do práce každého zaměstnance.

Jak strategie vnímá konkurenci?

Musíme se naučit vnímat sami sebe jako silného hráče pro naši konkurenci. Pozice národního dopravce nás neopravňuje k rezignaci na soutěžním poli. Musíme nadále zlepšovat úroveň služeb tak, aby to byla naše konkurence, která bude mít respekt k naší práci. Neměli bychom si ani na vteřinu připouštět pocity křivdy z toho, že proti nám stojí moderní, dynamické a dravé společnosti se schopností hospodařit efektivně, hospodárně a přitom zachovávat parametry služeb na solidním standardu. Jejich snaha získat podíl na trhu je legitimní a koneckonců pro nás pozitivní a motivační. My musíme být stejně důslední, urputní a „drzí“ jako oni. Musíme snít a sny realizovat. Musíme hledat chytrá udržitelná řešení a ta velmi rychle implementovat. Musíme společnost řídit na všech úrovních řízení. Největší konkurencí musíme být sami sobě – to, co stačilo před několika lety, nemusí stačit dnes. Jedině tak se staneme soupeřem naší konkurenci. A to není nereálný sen. Dobře nastavené řízení společnosti směrem k efektivitě a k dobrému hospodaření nám umožňuje se plně soustředit na kvalitu. Nemáme ani o píď horší produkty a služby než ostatní hráči na trhu. Jsme stabilní a silný dopravce. A to, že v maximální možné míře dodržujeme „drážní předpisy“, není naše slabost, ale naopak naše konkurenční výhoda pro budoucnost, kterou objednatelé ocení. Potřeby a oprávněná očekávání našich zákazníků bereme jako ohromující příležitost, kterak udržet a posílit naše postavení na trhu a být vnímáni tak, že naše služby budou považovat za nejžádanější. Jsem však přesvědčený, že cestující nás v první řadě volí proto, že mají jistotu, že pojedeme zítra, za týden i za rok.

To je ale poměrně velký závazek.

Ano, je. Své závazky musíme plnit vůči vlastníkovi, věřitelům i zákazníkům. Jedním z klíčových hesel blízké budoucnosti musí být maximální odpovědnost za každý krok, který ve své pozici uděláme. Musíme konat tak, abychom byli efektivní a nebáli se slova „úspora“. Cílem je každoroční jednoprocentní úspora v nákladech při zachování či zvyšování úrovně služeb. To je velký úkol pro obchod, který musí zvládnout komunikaci se všemi objednateli. V této situaci si skutečně vážíme konstruktivní komunikace s ministerstvem dopravy, byť to tak ne vždy vypadá. Nadále očekáváme férové podmínky na trhu tak, abychom své cíle mohli realizovat. V rámci představenstva na těchto zásadních otázkách panuje shoda. Máme ideální příležitost tohoto stavu využít k postupnému zlepšení našeho postavení na trhu, abychom stále byli dominantním poskytovatelem služeb. Chceme dokázat, že titul národní dopravce nám náleží právem a že naši zákazníci od nás mohou očekávat to, co jim konkurence nebude umět nabídnout v období po roce 2019.

Jsou z hlediska strategie stále nejvýznamnější smlouvy s kraji?

Osobně jsem naprosto v souladu s názorem, že kraje jsou našimi nejvýznamnějšími a nejdůležitějšími zákazníky. Máme jich čtrnáct a každý je jiný. Vyhovět se snažíme všem podle jejich specifických požadavků. Komunikujeme s hejtmany a dalšími představiteli krajů a budeme rádi, když se nám podaří pokračovat v dobrých obchodních i osobních vazbách. Současně si velmi dobře uvědomujeme, že největším zákazníkem je stát prostřednictvím ministerstva dopravy, kde se snažíme v rámci konstruktivní diskuze hledat vzájemně přijatelná řešení. S ohledem na závazky vůči věřitelům nelze spoléhat na to, že "to nějak dopadne". Proto se soustředíme na další zlepšení celého procesu plánování, a to od lepší identifikace potřeb a obchodních příležitostí trhu až po detailní kalkulaci v rámci cenotvorby. To vše s ambicí přizpůsobit nabídku konkrétní poptávce za konkrétní a konkurenceschopnou cenu, která je zároveň férová a bude zahrnovat všechny závazky vůči zákazníkovi, které očekává. V neposlední řadě také potřebujeme vytvořit přiměřený zisk, abychom mohli našim závazkům dostát.

Vraťme se k úsporám. Kde musí ČD šetřit nejvíce?

Úsporná opatření již probíhají ve všech oblastech a na všech úrovních firmy. Cílem společnosti je dosáhnout kladného hospodářského výsledku a to je možné v podstatě jenom kombinací možností – novými trhy, lepší ziskovostí stávajících produktů a nemilosrdným seškrtáním ztrátových činností.

MARTIN BĚLČÍK

Po studiích na Střední škole lesnické v Písku nastoupil na hradeckou Vojenskou lékařskou akademii JEP. Následovala Vysoká vojenská škola pozemního vojska Vyškov, kde vystudoval obor ekonomika armády a získal titul Ing. Od poloviny 90. let působil na vedoucích pozicích ministerstva obrany a Armády ČR. V letech 2003 až 2004 byl náměstkem ministra obrany (MO), později zastával post náměstka MO pro obrannou politiku. Následovaly pozice odborných poradců pro ČD Cargo a ČD. V roce 2014 se v ČD stal ředitelem odboru projektů a správy majetkových účastí, o rok později ředitelem odboru projektů a strategie. Martin Bělčík pochází z Kyjova, je ženatý a má tři syny. Mezi jeho záliby patří historie, architektura a gastronomie. Byl vyznamenám Záslužným křížem ministra obrany III. stupně.