Přihlásit se do Intranetu ČD

 
 

Železničář / Rozhovor / Daniel Kurucz: Chci dráhy stabilizovat a posunout je dál

Daniel Kurucz: Chci dráhy stabilizovat a posunout je dál

6.3.2014 – autor: VÁCLAV RUBEŠ

Během posledních dvanácti měsíců už mají České dráhy třetího generálního ředitele. Na rozdíl od předchozí změny loni v červenci byl ale do čela národního dopravce zvolen manažer zevnitř. Ačkoli Daniel Kurucz pracuje u ČD teprve tři čtvrtě roku, z jeho odpovědí jasně vyplývá, že už se v resortu dopravy pořádně rozkoukal.

Chci dráhy stabilizovat a posunout je dál

Do Českých drah jste – podobně jako Petr Žaluda v roce 2008 – přišel ze soukromého sektoru. Nebojíte se nálepky neželezničáře?

Stigma neželezničáře si určitě přináším, protože profesně jsem se železnicí začal zabývat teprve před rokem. Nemyslím si ale, že by to bylo úplně na škodu. Určitá paralela s Petrem Žaludou je asi namístě. Myslím, že mu například pomohl nezaujatý pohled na věc zvenčí. Na rozdíl od něj ale přicházím z průmyslových podniků, a proto je pro mě výrazně snadnější uchopit drážní problematiku, neboť jde především o techniku – vše se točí kolem kolejových vozidel, zajištění provozu, ale samozřejmě také kolem marketingu a PR. Mám také zkušenosti s ekonomickým řízením firem. Navíc jsem dostal šanci se s oborovou problematikou seznámit z pozice výkonného ředitele pro provoz a techniku. Samozřejmě nejsem odborník na všechny drážní detaily, ale ve firmě je jistě řada zdatných lidí a právě na ně se v tomto ohledu spoléhám. 

Jaký je rozdíl ve vedení společnosti chemického průmyslu, kde jste dříve působil, a národního dopravce, který vykonává z velké části veřejnou službu?

Zásadní rozdíl je v tom, že v mé dosavadní kariéře pracovali na manažerských postech skuteční manažeři a lidé, kteří jsou opravdoví odborníci na danou problematiku. U Českých drah se také poprvé setkávám s určitým politickým vlivem na chod a uspořádání firmy. 

Jaká je podle vás míra zadlužení Českých drah? Podle Petra Žaludy byla akceptovatelná, podle Dalibora Zeleného už kritická.

Můj předchůdce Dalibor Zelený hovořil o tom, že míra zadluženosti ještě vzroste, a já s ním souhlasím, zejména vzhledem k rozsahu zasmluvněných zakázek pro roky 2014 a 2015. Od roku 2016 by mohlo zadlužení Českých drah klesat. Na druhou stranu neznám firmu, která by neměla úvěry a fungovala jen z vlastních prostředků. Ostatně pracovat jen se svými penězi bývá hodně drahé. Z racionálního pohledu však zadluženost firmy není nijak dramatická a například Rakouské spolkové dráhy mají míru zadluženosti mnohem vyšší. Faktem však je, že České dráhy při svém zadlužení nemohou dlouhodobě generovat malý, nulový či dokonce záporný provozní zisk. Naším prvořadým cílem je proto generovat kladný provozní zisk, se kterým počítáme i v letošním podnikatelském plánu. To totiž bude pro naše věřitele významný signál, že máme zadluženost pod kontrolou a jsme schopni svým závazkům dostát. Solidní rating společnosti je totiž důležitý předpoklad k dalšímu omlazení vozidlového parku. 

V letošním roce by ale České dráhy měly zaplatit za vozidla šest miliard korun…

Ano, skutečně před sebou máme rok s poměrně složitým cash flow. Kromě diskutovaných railjetů, za které musíme zaplatit 1,9 miliardy, přichází letos ještě splatnost úvěrů od firmy Eurofima, která nám v minulosti půjčila prostředky na Pendolina nebo CityElefanty. Tady hovoříme o částce 1,25 miliardy korun. V součtu s dalšími smluvními vztahy jde skutečně o asi šest miliard korun, které musíme v letošním roce zaplatit. Máme ale připraveny dva scénáře. První počítá s prodejem nádraží SŽDC, což by mělo v první fázi přinést již v prosinci 2014 jeden a půl miliardy korun. Pokud všechno a včas zaplatí i objednatelé dopravy, tedy kraje a ministerstvo dopravy, skončíme rok s kladným cash flow ve výši 138 milionů. Kdyby se odprodej nemovitostí nepovedl, máme připravenu variantu směnečného programu ve výši až 3 miliard korun. Tím bychom pokryli nejen tyto nákupy, ale i případné splacení dluhopisů ČD Cargo, s čímž ale vzhledem k pozitivnímu vývoji nepočítáme. 

Když jsme u railjetů – bylo nebo nebylo chybou, že ČD nevyužily opce na dalších osm jednotek?

Když uvažujeme o dalším pokračování obnovy vozidel, narazíme na dva základní rozpory. Zaprvé: český cestující chce jezdit špičkovými vlaky, ovšem za minimální ceny. To samozřejmě nelze. A podobné tendence mají i objednatelé – chtějí moderní vozidla, ale odmítají platit například odpisy. A z toho plyne hlavní problém pro nás jako dopravce, kde vzít peníze na nákup požadovaného luxusu. Pro ilustraci můžeme uvést, že jeden vůz jednotky Siemens Viaggio Comfort stojí kolem 50 milionů korun. Druhý rozpor je mezi ekonomikou a estetikou. Byť z našeho pohledu, kdy byl cestující zvyklý na desítky let staré soupravy, jde o příjemnou moderní soupravu, z hlediska ekonomického už takovou výhrou není. Stojí proto za úvahu, zda se spíše nesoustředit na obecnou kvalitu vozidlového parku. Mít díky moderním vozidlům jeden nebo dva špičkové produkty a zbytek na úrovni sedmdesátých let 20. století je výkřikem do tmy, nikoli smysluplnou koncepcí. 

Zmínil jste se, že vidíte potenciál úspor v racio­nalizaci opravárenských procesů. Má jít až o 100 milionů korun…

Roční náklady na opravárenství jen v osobní dopravě činí zhruba 2,5 miliardy korun. Vedle toho je alokována zhruba stejná část prostředků pro opravárenskou činnost ČD Cargo. Sumy jsou to skutečně obrovské, což souvisí zejména s rozsahem vozidlového parku. Možností, jak je částečně snížit, je využít synergických efektů. Uvědomme si, že máme tři velké opravárenské kapacity – DKV, SOKV a DPOV. Konkrétně vidím možnost v lepším rozložení těchto jednotek na síti tak, aby nebyly jen několik kilometrů od sebe. Další variantou je vícesměnný provoz v opravárenství, opuštění nevyužívaných výrobních hal a naopak stoprocentní využití nových. Na mysli mám například Bohumín nebo Ústí nad Labem. Koncepce racionalizace však bere ohled i na lidské zdroje, aby po opuštění některých jednotek neměli zaměstnanci problém s dostupností nových. Většinou jde o přesuny v rámci aglomerace nebo dvojměstí, například Děčín – Ústí nad Labem, Hradec Králové – Pardubice nebo Ostrava – Bohumín. V součtu by tato opatření skutečně měla přinést úsporu kolem sta milionů korun. 

Kromě využití synergie v opravárenství plánujete ještě další racionalizaci v rámci Skupiny ČD? Jeden čas se hovořilo o sjednocení vozidlového parku ČD a ČD Cargo…

Tak daleko jsme ještě v úvahách nedošli. Poměrně dlouhou dobu se park odděloval a nejsem si zcela jist, zda je vůbec technicky možné nasadit nákladní lokomotivu na osobní vlak z hlediska kupříkladu elektrodynamické brzdy nebo zpřevodování. Každopádně bychom se měli zaměřit na využití potenciálu strojvedoucích, aby i strojvedoucí ČD Cargo byl schopen odvézt osobní vlak a opačně. Výrazně by nám to ulehčilo situaci třeba v případě mimořádností, které jsou na denním pořádku. Další synergické efekty, kterých bychom chtěli využít, vidím v oblasti účetnictví, informačních technologií, nákupu, investic, personalistiky. 

Potřebují ČD změnit tarif? Stále se ozývá kritika jeho složitosti.

Aktuálně se k této otázce vyjadřovat nechci. Náměstkovi pro osobní dopravu jsem zadal úkol zpracovat analýzu transparentnosti tarifu. Počkejme si na výsledek. 

Ve vašich vystoupeních v médiích jste zmiňoval i náklady na marketing...

Klasické formy marketingu jsou nezbytné. Ale pod slovem marketing se skrývají i aktivity, které nesouvisejí s hlavní činností a jejichž cílem není primárně cestující. Mám na mysli zejména oblast PR, kde se v minulosti vynakládalo více prostředků, než bylo nutné. V těchto aktivitách tak zcela určitě lze najít úspory, které podle propočtů dosahují až dvanácti procent z celkového rozpočtu marketingu Českých drah. V ostatních oblastech marketingu, jako jsou například tiskoviny a eventy, chceme naše aktivity naopak podpořit – ovšem za odpovídající náklady. Důležitou podmínkou je také měřitelnost přínosu, efektivita těchto činností. Výdaje na marketing se tedy dají snížit, a přesto může být výsledný efekt mnohem výraznější. 

Jste velký příznivec basketbalu. Dokonce po nocích komentujete televizní přenosy z utkání americké NBA. Kolik toho naspíte?

To je pravda, basketbal jsem hrál od šesti do šestatřiceti let na vrcholové úrovni. Mimochodem, v té době jsem vážil 85 kilogramů a rád bych se k tomu vrátil, ale myslím, že už to zcela hladce nepůjde. Nicméně i pak jsem trénoval a později začal se zmiňovaným komentováním zápasů NBA. Činím tak jednou týdně – v noci ze čtvrtka na pátek v období říjen až duben. Pokud narážíte na mou pracovní výkonnost po probdělé noci, musím vás ujistit, že pátek patří k mým nejproduktivnějším dnům. Asi je to tím, že do práce přicházím o páté ráno a má minulost spojená se sportovním vyžitím má stále příjemný vedlejší efekt – nadbytek energie. 

Jak snášíte zvýšený mediální zájem?

Považuji se za komunikativního člověka, a proto mi v zásadě nečiní problém vycházet novinářům vstříc. Dělám však chybu – čtu si komentáře pod těmito rozhovory na zpravodajských portálech. Jsem zděšen, jak některé příspěvky odrážejí zhrzenost společnosti. Někteří lidé nevěří, že generální ředitel ČD může být člověk, který nepřišel firmu vyloupit, ale mohl by se snažit posunout ji dál. Byť to neberu osobně, je mi moc líto, kam se česká společnost dostala od roku 1989. Chtěl bych proto všechny požádat, aby sledovali, co se s Českými drahami bude dít, a aby přidali ruku k dílu. Pokud nedojde k naplnění toho, co jsem si představoval a přislíbil, vyvodím z toho důsledky. A začnu u sebe.

DANIEL KURUCZ

Vystudoval Vysokou školu ekonomickou se specializací na zahraniční obchod. V roce 1991 pracoval v logistické divizi firmy Lagermax. V letech 1997 až 1999 byl zaměstnán ve firmě Fujifilm, následně jako výrobní a provozní ředitel ve firmě Carborundum. Od roku 2003 působil jako generální ředitel a divizní ředitel ve švédské firmě Sandvik. V roce 2008 absolvoval studium MBA na ČVUT Praha a Sheffield Hallam University. V únoru 2011 stanul v čele Divize speciální chemie v Agrofertu, zároveň byl členem představenstva holdingu. Od května 2013 byl výkonným ředitelem pro provoz a techniku ČD, v říjnu 2013 se stal náměstkem pro ekonomiku a techniku. Generálním ředitelem Českých drah byl zvolen 21. února 2014.


Průměrné hodnocení (14 hlasů): 4.21

Další články této rubriky

Aneta Miklášová: Od příběhů železničářů se nelze lehce odpoutatAneta Miklášová: Od příběhů železničářů se nelze lehce odpoutat

21.4.2021 - Pomoc potřebným, ať už lidem či zvířatům. To jsou slova, která se člence správní rady a autorce názvu Nadační fond Skupiny ČD – ŽELEZNICE SRDCEM (NFŽS) Anetě Miklášové vybaví při otázce, co pro ni znamená slovo charita.… »

Martin Bělčík: Do budoucnosti hledíme s optimismemMartin Bělčík: Do budoucnosti hledíme s optimismem

17.12.2020 - Rok 2020 byl kvůli pandemii koronaviru v České republice plný zvratů. Výzkumný Ústav Železniční (VUZ) se ale dokázal nepříjemné situaci postavit a s nepříjemnostmi se vypořádat tak, aby neztratil zákazníky. Černý scénář se… »

Jan Kovář: Prioritou je spolupráce školy s reálným provozemJan Kovář: Prioritou je spolupráce školy s reálným provozem

16.12.2020 - Patrně jedna z nejznámějších a nejstarších českých železničních průmyslovek oslavila letos v září pětasedmdesát let od svého založení. Vznikla v roce 1945 jako Státní mistrovská škola strojnická a od září 1948 byla… »

 

Všechny články rubriky Rozhovor

 
 
Filtr pro třídění článků
Datum od
Datum do
Železničář číslo
Rubrika