Blanka Havelková: Musíme využít jedinečného postavení DVI na trhu

Jaký vypadal na DVI váš první měsíc? Co jste musela zvládnout?

Nástup do nové práce je vždy náročný, ale já jsem se na to těšila. První dny jsem se seznamovala s chodem institutu, poznávala každodenní fungování, navazovala kontakty s kolegy a pronikala postupně do struktury organizace. Měla jsem v tomto ohledu výhodu, s DVI jsem jako vedoucí vzdělávání na ČD mnoho let spolupracovala.

Takže to pro vás bylo skoro známé prostředí…

Věděla jsem, do čeho jdu. Je ale něco jiného s nějakou organizací spolupracovat a něco jiného ji vést a mít za ni zodpovědnost. Proto jsem na novou pozici vstupovala s pokorou a zájmem co nejlépe své nové působiště poznat. Hned po nástupu jsem vyrazila do našeho školicího střediska v České Třebové, abych mluvila s lektory a dalšími zaměstnanci o tom, co je trápí, jak jim věci usnadnit, co je třeba zbytečně zatěžuje, co se jim daří a kde vidí možnosti dalšího rozvoje.

Jaké byly jejich reakce?

Velmi kladné. Potěšilo mne, že jsme se na většině věcí shodli. Například na nutnosti nastavit nový systém hodnocení kvality výuky lektorů tak, aby ti dobří byli také lépe zaplaceni. Motivace a adekvátní finanční ohodnocení za dobře odvedenou práci jsou totiž klíčem ke kvalitní výuce. Stejně tak je třeba o dobré lektory pečovat formou vzdělávání v lektorských dovednostech. Na to bych chtěla využít prostředky z evropských sociálních fondů. Když se pak jednotlivé složky spojí, na konci cesty to ocení zákazník. Dobrý lektor, kvalitní výuka, profesionální přístup našich zaměstnanců = spokojený zákazník. Chceme orientaci na zákazníka a jeho potřeby nejen deklarovat, ale také najít k ní optimální cestu – produkty, způsob komunikace, hodnocení a tak podobně.

S jakou vizí jste nastupovala na DVI?

Nerada mluvím od prvního dne o vizi. To je předčasné. Vizí se dnes ohání kdekdo, ale často jsou to prázdné řeči. Mám od začátku představu, kam by se firma dala posunout a kam by měla směřovat, aby jednak využila svého potenciálu, ale také aby odpovídala úspěšné moderní firmě 21. století.  Na své nové pozici musím co nejlépe pochopit, co klienti chtějí a v souvislosti s tím nastavit rozvoj lidí, týmů a procesů ve firmě.

Moderní úspěšná firma s velkým potenciálem. Co si pod tím představujete?

DVI je firma s výlučným a velmi specifickým postavením na českém trhu. Její zaměření na železniční vzdělávání z ní dělá unikátní firmu, jakých je u nás zatím málo. A právě toho bychom měli umět využít a dokázat nabídnout vzdělávání i externím společnostem. Zároveň ale chápu jako přirozené, že naše služby budou využívat všechny společnosti v rámci celé Skupiny ČD. To se dnes tak úplně neděje. Dobře ale vím, že i jim musíme nabídnout kvalitu a profesionalitu. I o ně musíme svým způsobem bojovat a být pro ně atraktivní a dobří. Moderní společnost chápu jak ve smyslu vnitřního fungování, tak i v prezentaci navenek. I když jsou to třeba detaily, i marketing a propagace jsou nedílnou součástí úspěchu. V dnešní době je skoro automatické, že má firma kvalitní webové stránky, komunikuje přímo se zákazníky a je otevřená. Umím si dobře představit, že DVI začne využívat i sociální sítě, jako Facebook a Twitter. 

Znamená to, že rozšíříte i nabídku vzdělávacích a rozvojových programů?

Ano. Spatřuji jako nutnost, aby DVI byla firma, která bude nabízet nejen odborná či produktová školení, ale i školení měkkých dovedností,  e-learningová školení, jazykové vzdělávání, manažerské vzdělávání, koučink pro management apod. Máme po odborné stránce co nabídnout a máme zkušenosti. Jsem přesvědčená, že to i firmy vně Skupiny ČD ocení.

Pojďme ke vzdělávání zaměstnanců. Strategie ČD přímo říká, že potřebujeme mít proškolený personál v prozákaznickém přístupu. Je to zásadní?

Prozákaznický přístup musí být základní mantrou všech pracovníků na všech pozicích.  Sebelepší produkt vám zkazí otrávená pokladní nebo neochotný průvodčí. Za několik posledních let udělaly ČD v tomto ohledu velký pokrok. Je to ale cesta, která nikdy nekončí. Pořád je co zlepšovat, pořád jsou před námi nové výzvy i trendy a my na ně musíme umět reagovat. Pozitivně vnímám to, že společnost České dráhy investuje do rozvoje lidí tím správným směrem a přináší to skutečné, spočitatelné výsledky.

Zmínila jste, že vlakový personál udělal v posledních letech velký pokrok. Přesto ale občas slýcháme kritiku jak na zaměstnance ČD, tak i na zkostnatělost systému.

Kritici se najdou vždycky a všude. A když jde ještě navíc o České dráhy, každý si rád kopne. Kdo chce, ale vidí, jaký posun ČD udělaly, jak se chová personál ve vlacích a jaké služby nabízíme. Samozřejmě, že občas někdo z našich zaměstnanců situaci nezvládne a třeba mu ujedou nervy. To je ale selhání jednotlivce a s tím se nedá nic moc dělat. To se děje všude kolem. Určitě si ale umím představit, že i v rámci našich školení lze tak trochu přitvrdit a ukázat zaměstnancům i drsnou realitu, se kterou se mohou v kontaktu se zákazníkem setkat. Využít lze třeba mentoringu, rozebrat případné události, pobavit se o tom, co se stalo, jak k incidentu došlo a jak se mu příště vyhnout. Pro takové situace je individuální mentoring nejvhodnějším přístupem. Sezení s 15 lidmi ve skupině takový efekt mít pochopitelně nebude a je to dnes již překonané, i když individuální mentoring je poměrně drahý.

Jsou ještě nějaké další vzdělávací produkty, které chcete nabídnout?

Neustále mluvíme o školení pro vlakový personál a strojvedoucí, ale zapomínáme také na rozvoj středního a vyššího managementu. Chtěla bych se proto na tyto vzdělávací a rozvojové aktivity také zaměřit. Nabídnout programy jako koučink, development centra, talent management a další. Zajímavou součástí vzdělávání jsou i workshopy k rozvoji pozitivního přístupu. Buď vidíte sklenici z poloviny prázdnou, nebo plnou.

Od koučinku není daleko k psychologickým službám.  Je to tedy v tomto smyslu produkt, který byste chtěla také nabídnout? Myslím třeba na strojvedoucí.

Nechci spojovat koučink a psychologickou pomoc, je to velmi rozlišná věc. Psychologická práce a pomoc je v případě strojvedoucích velmi citlivá věc. Nemusím asi říkat, kdy takovou službu nejvíce potřebují. Byla bych tedy nejraději, kdybychom tuto službu neměli vůbec důvod nabízet. Bohužel realita je jiná. Jsme na to připraveni a máme zkušené psychology.

Není tajemstvím, že by si Správa železniční dopravní cesty chtěla své zaměstnance školit výhradně sama. Jaký na to máte názor?

Jak jsem zmínila na začátku – ráda bych, abychom byli jedničkou v oblasti vzdělávání i ve státní organizaci SŽDC. Udělám pro to maximum. Se SŽDC jednáme a hledáme možnosti spolupráce.

Váš předchůdce přišel s projektem trenažéru strojvedoucích. Budete ho dále udržovat?

Myšlenka trenažérů je skvělá a odpovídá celosvětovému trendu. Ve většině vyspělých evropských států s nimi pracují a mají úspěchy. Často jsme dnes navíc svědky mimořádných a nešťastných událostí, o kterých se pak diskutuje a otevírá se role strojvedoucího. Pokud takový trenažér pomůže při zvyšování bezpečnosti železničního provozu a pomůže tak zabránit alespoň jedné tragédii, pak není o čem mluvit. Jsem rozhodně pro.

A budete na  trenažéru školit i další subjekty?

Nevidím důvod, proč tuto službu nenabídnout i dalším, třeba soukromým subjektům. Železnice je totiž jedna, dopravců může být více.

Blanka Havelková

Pochází z Tábora, vystudovala zdejší gymnázium a poté Filozofickou fakultu Univerzity Karlovy v Praze, obor Pedagogika se specializací na sociální pedagogiku a osobnostně sociální rozvoj a pedagogicko – psychologické poradenství. Na vysoké škole získala titul Mgr. Už během studia pracovala pro Výzkumný ústav pedagogický v Praze, kde se zaměřila evropské sociální fondy a osobnostní sociální rozvoj dětí ve škole. V roce 2008 nastoupila do ČD na odbor personální. Zde se zaměřovala na spolupráci se školami. Později přešla na pozici vedoucí vzdělávání zmíněného odboru, kde působila až do jara 2016. Ve volném čase ráda sportuje, v zimě nejraději lyžuje.